作者系：韩国金赛维缝纫机（香港）有限公司中国区总經理 张明飞
中国市场营销总监资格认证学员毕业论文
摘 要
A公司位于广东省深圳市福永镇，距深圳机场仅5分钟车程，广东是我国缝制机械行业六大产区之一，同时又是缝制设备巨大的销售市场，在行业中占有重要的地位。深圳市是我国改革开放最早的地区之一，地理位置的特殊性和国家的政策倾斜使三资企业相对集中，除去本身研发能力强，新品推出快，管理水平高的优势，还兼有国内低成本优势，在缝制设备中取得较好的成绩。
2007年5月8日上午，在A公司办公大楼一楼大会议室，正在召开总经理张明飞召集的公司高层会议，参加会议的人员有总经理张明飞、董事长赖生及营销副总邱生、销售部经理、市场部经理、财务部经理、主要缝制设备销售省份如浙江、江苏、上海、广东和北方地区五大区域经理等。
大会的议题是A公司从原来的经营代理世界著名缝纫设备品牌转变为制造型企业，并立志创建世界品牌，我们要对“金赛维缝纫机“进行定位，主要分岐与争论的焦点是市场部经理主张世界著名品牌缝纫机已通过几十年的发展，在行业消费者心智中占有绝对地位，“金赛维缝纫机”从低端产品入手，逐渐由低端向高端产品结构升级；营销副总邱生则认为“金赛维”产品应结合“十一五”期间中国缝制机械行业的发展规划，积极发展机电一体化产品，发展无油污染的无油（或微油）等系列机种，发展节能型直驱缝制机械，研发特种缝制机械系列产品；五位大区经理综合意见后认为，在整机设备的推广中，产品结构呈两级分化，首先、低价格产品需求量大、在掌握自身技术和完善营销渠道体系的基础上，很多刚开始创业的投资者为减少投资成本和减轻压力的情况下，会首选性能稳定，注重售后服务的低价位产品；第二种情况是机电一体化产品的需求量大，目前许多服装生产企业招工难，若仍采用原来陈旧的设备无法满足工艺要求和生产量的需求，那就会采购具有高效率、高精确的机电一体化缝制机械，因此，“金赛维”缝纫机的产品结构既要有价廉物美的低档产品，又要研发生产具有高效率、高精确的机电一体化产品。
董事长赖生、总经理张明飞、营销副总邱生最后决定先由市场部作市场调研，综合考虑各方意见，找到最佳的产品定位和定价策略，同时为高层决策拿出方案和依据，鉴于本年度的营销政策必须在6月25日前完成，可以说市场部时间少、任务重、意义重大。
目录
第一部分、案例展开部分
一、A公司的概况
二、行业背景概述
三、宏观环境分析
四、产品市场分析
五、商业环境（营销渠道与分销体系）分析
第二部分、案例分析部份
一、SWOT分析
二、战略与定位分析
三、4PS策略分析
四、产品最终定位和定价方案
第一部分、案例展开部分
一、A公司概况
A公司成立于2001年10月13日，当时由张明飞先生创办，主要业务是经营代理德国、美国、日本、意大利著名缝制设备品牌，同时兼营国内知名缝纫设备。并积极组织研发和销售衣车节能产品。
多年来，A公司由小变大，由弱变强，应该说与公司坚持“诚信合作”和“三高一低”的战略是分不开的，言而有信是A公司发展的基石。“三高一低”即指A公司“高技术、高质量、高服务、低成本”，最近几年，A公司一举创造单个型号产品连续登上本地区市场销量前二名的业绩。
在A公司成长的短短几年时间得到众多合作商和制造商的鼎力支持，于2007年通过与韩国公司的合作，由经营代理型转变为制造销售型。
二、缝纫机行业背景概述
中国缝纫机行业是一个竞争日趋激烈但在目前阶段又是一个不完全竞争的行业。到2005年末，国内整机制造行业已经发展到850家，零部件生产企业1000余家，全行业工业总值达320亿。而像标准、中捷、杰克、飞跃、通宇、宝石等国内缝纫机龙头企业，以及一些企业一年的产值都是上亿，甚至上十亿，剩下来那些中小型又能在这块不算大的蛋糕里面分到多少呢？
企业名称
标准缝纫机
中捷
杰克
2004年
8.98亿
4.76亿
不详
2005年
10.54亿
6.85亿
不详
竞争激烈是因为在总产值320亿左右的行业中拥挤着850家左右的整机制造企业和1000家左右的零部件生产企业。中国缝纫机行业的竞争又表现在行业门槛太低，零部件生产体系的发展和完善，行业自律性的匮乏，致使小规模、小资金很容易进入整机生产行列，直接导致从生产到销售各个环节的激烈竞争。
中国缝纫机行业的另外一个特点，因为即使是行业中的龙头企业，其产值也不过在10亿左右的水平，按照中国缝纫机协会对90家主要整机生产企业进行的统计2005年销售收入合计127亿，龙头企业如标准公司市场占有率也不过8%左右，如果把所有的整机生产企业算上，龙头企业市场占有率会更低，没有任何一家行业龙头企业能处于垄断地位，所以对于众多中小企业来说是挑战和机遇。
一线竞争对手是行业中的大厂商、大品牌，如标准、中捷、杰克、通宇、飞跃和宝石等。其产值一般都在三、四个亿以上。已建立起自己的品牌知名度和广泛的营销网络及团队，产品结构和价格策略是尽可能满足市场高、中、低档需求，全线覆盖，他们正在竭尽全力地打造认知度更高的企业和国际品牌形象，走上国际品牌营销的道路，建立自己的核心竞争优势。
二线竞争对手是集中在台州和广东的近二、三年发展起来的企业，其产值一般都在一亿元左右，他们在有限的市场中已经积累了部分资金、客户和知名度，并在局部的市场中取得了突破，如宝宇、求精、顺发、汇宝、富士泰、祖克、健马、大地利等，为了在行业中永久立足，他们正加大力度建设销售网络和品牌。
三线竞争对手是那些在目前阶段还没有刻意建立自己品牌的强烈需求，起步较低，走低端路线的小型装配企业，还有一类企业，他们的产品定位相当明显，只专注某些机型的研发和生产。
过去国内缝制设备企业不是靠营销战略取胜，而是凭借抓住机会，凭借企业家的感知力、非常规的市场运作、终端上的技巧，近距离的贴身博弈取胜。但随着行业的发展，竞争形势的加剧，顾客需求质量与需求层次的提升。以往这种营销模式的劣势日益突出，新的市场竞争形势要求企业从战略角度思考营销问题，要把营销作为企业长期竞争力的一个重要组成部分。要注重营销渠道的培育，规划与渠道运作，要致力建立企业整体的营销核心竞争力。
三、宏观环境分析
中国在加入WTO之后，全球产业向中国进行大转移，中国面临20年机遇型发展阶段，产业转移会产生新的消费群体，这将是中国未来20年强大的市场推动力。在未来20年之内中国的劳动力在全球仍保持优势；再者坚持引进外部资源，不仅要引进外国资金，还要引进国外企业的新体型，人才、技术以及新的管理机制。解决中国就业问题。第二中国企业要掌握核心技术以及创建国际品牌也需要20年才能做到。中国缝制机械行业“十一五”发展规划中这样描述行业未来五年的发展目标：大力发展机电一体化产品的研发。解决并稳定无油（微油）机种。直驱电机及控制系统等关键技术。到2010年，使全行业工艺装备能力以及关键零部件。如旋梭、机针、螺杆等质量水平达到国际先进水平；使全行业检测手段和能力达到国际先进水平，科技人员占产业总人数10%。通过上述努力，到“十一五”期末即2010年使全产业产值到达600亿元。出口创20-30亿美元；在品牌建设方面，力争使全行业拥有中国名牌产品和中国驰名商标的企业数超过10个并有3-5个企业拥有国际名牌或国际品牌，培育20个中国缝制机械行业名牌产品和骨干企业。
按照行业统计2005年行业总产值320亿计算。到2010年总产值600亿元。行业平均增长率11%左右，电脑控制缝制机械的产量到达150亿元。据初步统计，在2004年中国缝纫机行业的生产量就达到1573万台，约站世界总产量的71.8%。已经成为名副其实的缝纫机的生产中心制造大国。国际地位和影响与日俱增，总体发展前景良好。中国缝纫机行业的竞争越来越激烈。但又是一个不完全竞争的市场。对于众多的中小型企业来说简直是挑战和机遇共存。
国内纺织服装产业聚集地主要分布省份：缝纫机生产厂在当地形成了扎堆经营的专业市场或ifengrenji的商业街。被国家确定的中国纺织产业基地市（县）共18个列表如下：
序号
省份
纺织产业基地市（县）分量
所占比例
备注
1
广东
5
28%
2
福建
2
11%
3
浙江
3
17%
4
江苏
6
33%
5
山东
1
5.5%
6
辽宁
1
5.5%
合计
18
100%
从上表中可以非常清晰地看出江苏、广东和浙江的纺织产业相对比较发达，被国家确定的纺织产业基地占总数78%。
被国家确定的中国纺织产业特色城（镇）共70个列表如下；
序号
省份
纺织产业基地市（县）
所占比例
备注
1
广东
19
27%
2
福建
7
10%
3
浙江
22
31%
4
江苏
14
20%
5
山东
6
9%
6
河北
2
3%
合计
70
100%
从上表中可以非常清晰地看出江苏、广东、浙江的纺织服装聚集地较多，被国家确定的纺织产业特色城（镇）占总数的78%。
在我国的十大服装批发市场周边的服装产业也是缝纫机生产厂商的必争之地。这十大服装批发市场分别是：沈阳五爱市场、北京百荣市贸易商城、山东即墨服装城、江苏常熟招商城、杭州四季青服装市场、福建石狮服装城、广州白马服装城、虎门富民时装城、武汉汉正街批发市场、成都的荷花池服装批发市场。
虽然我国纺织服装行业在加入WTO后没有预期的那么好。从目前整体情况看，中国的纺织服装行业仍然保持了一定的增长。虽然许多服装出口订单转向了印度、越南等东南亚国家的工厂。但较为高档的服装订单还是留在国内。从而也带动缝纫机产业结构的调整。
由于国家加大在农村经济发展方向的改革和调整力度加大。国内服装行业普遍存在劳动力不足问题。许多工厂反映的不是没有订单或单价格过低，而是没有足够的劳动力。也就是工人难找，因此，机电一体化的高效率与节能缝纫设备在市场上逐渐受到关注，被越来越多的企业作接受，因而服装业的员工对服装设备的高效率要求也越来越挑剔，一般情况，制衣厂的设备在3至5年就会更新换代。由此可见，外部环境为缝纫行业持续快速发展提供了有利条件和坚实的平台，但也必须意识到发展机遇中的阻力和不足，最主要的是取决于我们是以怎样的心态和决心去面对机遇和挑战。
四、产品市场分析
迈克尔·波特认为，决定一个市场长期内在吸引力的有五种竞争力量：同行竞争者，新参加的潜在竞争者，替代产品购买者和经销商的议价能力。这里我们重点探讨一下低端产品和高效率的机遇一体化产品市场发展趋热，以及对金赛维缝纫机如何进行定位和定价的情况。
（一）低端产品呈现过剩迹象
随着国家发改委将纺织业圈定为潜在产能过剩行业，对纺织行业数量型增长方式提出警告。由此，致使关于缝制行业是否也存在产能过剩的讨论升级。
目前，行业里存在产能过剩现象的，主要表现在低端产品。生产低端产品门槛低，所需的资金不多，而在零配件配套比较完善的产业环境里，小作坊只需要懂得基本的组装原理，就能进行生产。我国众多中小型服装厂需要普通设备，而且市场容量非常大，这给众多小设备制造商提供了生存空间。在这种情况下，滋生了许多投机性的小工厂，将市场价格一再压低。随着这种无序生产的发展，低端缝纫机的产能被无限放大了。
产能过剩只针对低端产品，中、高端产品市场前景仍然看好。根据国内一线缝纫机制造商公布的业绩报告，从今年前几个月经营情况看，一些缝纫机制造商的销售和利润实现了大幅增长，并没有出现产能过剩的迹象，是自己利润大幅增长的重要原因。
（二）缝纫机产品结构升级
2005年，缝制行业在产量增长10.02%的情况下，产值增长29.88%，利税增长30%。从具体产品来看，在家用缝纫机中，普通家用缝纫机增长83.25%，而多功能家用缝纫机增长10.95%；工业缝纫机中，平缝机只增长4.28% ，中速包缝纫机增长2.46%，而锁眼机、钉扣机、双针机却分别增长171.89%、47.06%和50.59%。特别是机电一体化缝制行业的生要产品代表电脑平缝机更是大出风头，市场空间大幅增长，已经呈现出取代传统机械式缝纫机的趋势，一举成为国内外厂家和客户、媒体关注的焦点。由此可见，普通的低档的缝制机械市场空间逐步畏缩，而高附加值的特种机和机电一体化的产品却呈现了良好的发展势头。随着纺织品出口配额的取消，为了避免西方国家的反倾销贸易制裁，服装企业面临较大的产品结构升级压力，服装的升级要靠设备的升级来带动，这势必影响到缝制行业的需求格局。产品结构升级是缝制行业今后发展的主旋律。
五、商业环境（营销渠道和分销体系）分析
一般来说，在中国的缝纫设备的销售几十年保持的状态，即保持“生产制造企业------区域总经销------二级代理商------三级代理商------服装企业”的基本模式。
（一）金赛维产品的营销渠道模式为区域总经销制
在缝制行业中，经销商的作用举足轻重。因为工业缝纫机非常依赖下游服装企业，目前我国的服装产业分布情况，尽管有几个服装密集集产区，但从全国范围看，服装厂分布很广，生产商如果要采用直销，势必将投入很大的精力及资金，中国的各个区域都有自己鲜明的特点，需要专设机构来满足客户的特殊要求。而代理商的优势是在传统模式下长期积累起来的，对区域市场的熟悉和在当地良好的人缘关系，尤其是对当地市场的敏感度，这些都是厂商在短时间内难以达到的。对于缝纫机产业来说，它需要有大量技术和售前、售中、售后服务的支撑，如果没有足够的人员支持，就没有办法真正地服务客户。而经销商能为生产商的活动提供有效的支持，比如，生产商在某个地方举办一个活动，如果有经销商的支持，那么在费用、资源等方面上，生产商将会方便、省力得多。而在生产商做生产、市场计划时，也离不开经销商。
在目前缝纫机行业主要依赖经销商的渠道来推广产品的情况下，经销商的作用对推广新品有着不寻常的意义。设备在区域市场的渠道管理直接关系到生产企业的深度市场运作和产品销量，影响到企业全年的销售计划。可以说，在目前的缝制行业市场，任何一个新品想要得到有效推广，都离不开与经销商的紧密合作。所以，遵循“经销商等于渠道”的理念，缝制行业生产企业选择优质的经销商，对于新设备的快速推广是很重要的。
（二）经销商是渠道体系建设的关键点
1、经销商的市场经营状况调查
经销商在我国缝制行业中占有重要地位，他们是沟通生产企业和服装企业的钮带，也是最直接感受市场变化的，他们在很大市场上反映了市场状况。
在利润方面，与2005年同期相比9.1%的经销商表示利润上涨，具体原因很大程度上代理了新产品，还有一部分是加强管理节约了销售成本，36.4%的经销商表示利润与去年同期持平，54.5%的经销商利润下降，一方面原材料价格上涨同样涉及到设备经销商，另一方面市场竞争加剧，在缝制行业市场价格战愈演愈烈，严重影响了经销商利益。
2、生产企业与经销商的协作
在生产企业和经销商的合作中，生产企业需要了解产品的销售情况，经销商也需要向生产企业反馈市场及用户的情况，在出现问题时，获得生产企业的支持。生产企业和经销商沟通最多的是营销部门，52.6%的经销商表示会与营销部门沟通；其次是生产企业的总经理，21.1%的经销商和生产企业的总经理沟通；15.8%的经销商和企业的售后服务部门联系。
缝制行业生产与经销商沟通的主要方式是业务员上门，73.9%的经销商表示，是生产企业的业务员上门与经销商沟通；47.8%的经销商表示，和生产企业的沟通采用电话交流；34.8%的经销商通过参加经销商会议与生产企业沟通；13%的经销商通过展销会洽谈与生产企业沟通。
第二部份案例分析部分
（一）SWOT分析
1、内部环境分析（优势和劣势分析）
优势
我们在设备人员，技术方面的起点较高，在行业中可以说我们是第一家在生产工业缝纫机之前就进口CNC的企业，我们的装配线在国内也属一流，我们的零件工业体系基本采用国际标准和国外先进技术，采标率达90%以上，加强标准化工作培训，彻底清除无标生产，产品质量较好。
劣势
新的品牌，市场认知度很低，销售网络资源缺乏；营销组织能力不强，我们的竞争优势无法向市场有效传递；缺乏有效的系统的市场信息调研，公司内缺乏完善的激励人才机制，公司高层对市场缺乏深刻了解，决策速度慢，摇摆不定。
2、对外环境分析（机会与威胁分析）
机会
缝制行业已进入产品结构调整，产业升级的转型阶段，行业洗牌将拉开序幕，会带来市场空间，同时也会带来生存机会，中国缝制行业的不完全竞争状况，对我们而言拥有市场发展机会，同时结合行业发展规划，同样机会与阻力共存。
威胁
A公司关于缝纫机发展的策略是否明确，在行业洗牌的过程中可能面临机会，但最凶猛的是威胁；同行业一线大厂在市场推广力度和品牌建设方面的力度越来越大，占领终端越来越多的市场份额，对A公司来说会造成巨大压力和自下而上威胁。
我们之所以要进行SWOT分析，就是要尽快找出自身的不足，并加以改进。
（二）战略与定位
从表面分析，A公司出现的问题是产品定位问题，是定价问题，是竞争激烈的市场环境导致的问题；但我们不能犯“营销近视症”或“渠道过度综合症”，公司刚转型到制造业不能仅仅把眼睛盯在某一产品的利润上，而且要知道问题的解决，往往不在问题发生的层面，则在相邻的更高层面，因此，我们必须作战略与定位方面的反思。
在考虑公司战略与使命时，我们应参考以下五个经典的问题：“我们的企业是干什么的？顾客是谁？我们对顾客的价值是什么？我们的业务是什么？我们的业务应该是什么？”
沃尔玛的“天天平价”即同样是低价格战略，为什么沃尔玛能获得全球性的增长呢？因为沃尔玛低价格背后是出色的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，这就是它核心竞争力，而缝制设备的低价格，只是低于竞争对手价格的比较竞争优势，而不是核心竞争优势，这就是缝制行业低价格战略经不起考验的原因。就持续的意义而言，我们可以判断，只有基于核心竞争能力之上的竞争优势才是战略性的优势。
迈克尔·波特三种通用战略为：全面成本领先，差别化或集中化。A公司长期战略重点是专注于价廉物美（美指质量稳定）和高效率的机电一体化产品开发和研究生产，以规模和成本为主要优势，以价格战为基本利器，同等质量最低售价清洗对手获得生存。随着技术的进步，创新微不足道，且极易被仿制，产品与品牌相似性越来越高，企业更加依赖于以价格为屠杀利器，砍出自己的市场份额和生存空间。而渠道方面，由于制造商的产品与品牌差异性极小，导致营销组合中新产品促销会占据支配地位。
随着市场的成熟和竞争的加剧，一贯奉行的大众化营销面临着巨大挑战，市场在日益分裂形成小群体，广告媒体和分销渠道日益多元化，竞争对手在寻找各自的目标消费群和强化各自的市场定位。因此A公司也必须按照营销理论进行市场细分----目标搜寻----市场定位
定位过程从定位概念开始，定位概念有实用性的、象征性和实验性的。缝纫机行业主要定位如节能，无油（微油）、机电一体化等。
定位是企业战略的最重要部分之一，需要认真调研。既要理解消费的购买欲望和要求，又要分析竞争者的市场定位，还要符合公司技能，借用顾客对公司的评价。更须赢得公司高层及内部各部门的首肯和支持。定位是顾客理解、选择、决策的核心，而且因为所有营销计划组合因素都能潜在地影响定位，所以通常用定位战略作为制定营销计划的中心。
在这个仍然高速增长的行业里、A公司需要的不仅是顺利将产品打入市场，保持利润的增长，其实还必须实现规模的持续增长。规模的持续增长也将会有效帮助利润的增长。根据安索夫的产品----市场扩展方格分析，A公司产品密集性增长机会如下。
产品
市场
现有产品
新产品
现有市场
1、市场渗透战略
3、产品开发战略
新市场
2、市场开发战略
4、多样化战略
（三）4PS策略
在策略层面上，我们需要重新考虑的，不仅是定价问题，而是涵盖产品，价格、渠道、促销即4PS各部分。
1、产品策略
产品须围绕定位展开，如一但我们确定以低端产品价位和机电一体化产品为品牌定位，那么我们的产品必须围绕成本和高科技展开，以提高原始创新，集成创新引进消化吸收再创新的能力为核心，实现自主研发的战略目标。“十一五”期间，科技进步贡献率达到50%以上，其中，电脑控制缝制机械产量占工业缝纫机生产总量25%，电脑控制自动平缝机占平缝系列品种的50%以上。
2、定价策略
低端结构产品，我们以台湾佳××工业缝纫机为对标，我们的质量应以佳××为标准，我们的价格还可以低于对手的定价策略抢夺市场份额。但是定价始终只是策略，不作当作战略使用，低定价也不等同低成本。
“定价是一个需要长期关注的战略问题，也是一个需要短期关注的战术问题。”对于许多投资者而言创业之初，大部分首选低价位缝纫设备。
从每年春节之后的销售旺季可以得到依据，低端缝纫设备销量大，对售后服务的要求不高；我们的售后服务主体投资成本在机电一体化，无油（微油）节能直驱等高科技缝纫机产品系列之上。
竞争性价格定位体现行业智慧，我们定价策略以台湾佳××为对比，制定合理的价位，既保证竞争力和销量、又保证利润和长期目标。
价格战只是缝制企业竞争一种很表层化的方式，价格本身说明不了什么问题，问题的关键在于顾客价值和缝制企业价值的双赢。应当记住一个基本的道理，当我们和其它企业竞争时，其实是企业围绕客户在“让度价值”上的竞争，而不是整个公司在无论质量还是价格上的竞争，这个时候，真正起作用的就是战略而不是战术。
（三）营销渠道策略
营销渠道管理是决定企业营销改革探索能否成功的重要因素。长期以来，缝制设备企业对营销渠道的管理和建设大多还处于凭借人为经验判断的自然发展状态----以价格为动力，以返利为诱饵。然而当营销渠道管理的重要性逐渐被认识时，部分缝制设备生产企业又矫枉过正地患上了一种“渠道过度综合症”，过度关注营销渠道管理而忽视了更为本质的产品本身。
区域市场规划在营销渠道建设中至关重要的活动。缝制设备产品的区域销售规划可以有效解决生产企业在构建营销渠道过程中的问题，从根本上为营销渠道结构的合理性打下基础。而从营销渠道体系维护和管理的角度看，区域市场规划是至关重要的。营销渠道建设中，区域市场管理是核心内容，而区域市场管理的好坏则直接关系到渠道体系能否持续健康地发展。
每个企业都知道，粗放型的区域管理必将导致频繁的窜货现象，其危害性是不言而喻的。但生产企业在采取具体的管理手段时，使用的多是治标不治本的方法，在窜货行为发生后对经销商进行处理。处罚过于严重，担心影响销售业绩，处罚不严厉，又等于放任窜货行为，进而严重损害市场秩序。于是，很多缝机企业与经销商早已签订了的窜货处罚协议就难以有效执行。之所以如此，其实是企业未能真正理解渠道维护和管理的本质，对区域市场缺乏整体性的策略思考和规划。
系统规划区域市场策略有两个关键。其一，要了解生产企业实际的营销渠道运作状况是否秩序良好、稳定。可以说，营销渠道管理实质上就是要做好区域市场管理，只要每个区域市场的渠道建设都能维持一种良好的秩序，那么不同区域之间的渠道才能处于平衡发展的状态。要达到这个目的，必须改变经销商的运作模式，变粗放型渠道管理为精耕细作型渠道管理，引导各经销商将主要精力放在对本地区域市场的拓展上，而不是区域之间的窜货。A公司要站在全局的高度，与各区域的经销商建立一种良好的联盟合作关系，从而对各区域市场进行系统深入的拓展，并且全力维护渠道价格的稳定，抵御外部冲击。
其二，要了解企业在区域市场的终端覆盖面是否最大化。对A公司而言，全力建设渠道体系，其最终目的都是为了在每一片区域市场上做到最大限度的终端覆盖，使设备产品被更多的服装企业接触和使用。要达成这一点，仍然依赖于良好的区域管理。具体到A公司渠道运作模式，无论是发达城市还是中小城市，无论是大型终端还是小型终端，要达成最广泛的终端覆盖必须有一个前提，就是建立战略协作的分销体系，充分发挥渠道成员的专业力量，降低渠道投入的固定成本，尽量使渠道边际效益维持较高的水平，从而减轻A公司直接控制终端而造成的高成本负担，也避免对分销体系缺乏管理控制而难以充分驾御，这样才能真正做到不拥有终端而能够掌控终端。
所以，只有A公司一定程度上站在整体渠道策略的高度进行系统思考时，才能真正解决营销渠道建设中面临的种种问题，使渠道体系维持在一种动态的平衡状态，顺利推动整体营销战备目标的实现。
（四）促销策略
促销策略包含行业广告展会、人员推销，新产品展示会等，促销策略是与顾客沟通的计划、执行、控制，“沟”是手段“通”是目的。
在我们访问的经销商中，通过供应商主动推销了解企业及产品信息的占69.6%，通过行业展会了解产品信息的经销商占39.1%，通过同行交流了解产品信息的经销商占34.8%，另外，行业专业网站，制衣设备企业网站，网络搜索也是经销商了解产品信息的重要渠道。
四、定价方案
市场不是产品的战场，而是认知的战场，不论我们将金赛维产品从低端到高端全线覆盖，很明显我们的阻力来自经销商的认知，可以这样讲，积极投入前期宣传工作，发挥在行业中代理经销的实践经验，迅速建立一批条件好，有加盟意向的总经销商，让总经销商配合公司建立和培养，发掘一批二、三级分销商、完善分销体系，切实为每位积极宣传，勤勤恳恳的经销商提供帮助、支持、加强经销体系中对高科技产品售后技术的培训，彻底实现金赛维产品服务本地化的战略目标。
将金赛维的产品主要按平缝车、绷缝车、包缝车、双针车、特种设备进行生产和开发，这五大类产品结构中又按低价位到高价位进行细分，无论价位的不同，但产品质量一定要在同等价位的产品比较中最有竞争力，建立缝纫机行业中的“天天平价”，即建立金赛维产品在行业中的核心竞争力。
通过详细周密的市场研究与相关人员的沟通，我们设计了五种定价方案；
（一）A公司以工艺设计与造型为开发低端产品方式，将普通平缝车型号定为JSV—6150 JSV-1011-3 JSV—8700 整机市场售价不超过1500元，如因对电机、台板、脚架要求高配置，那价格另议。将高档平缝车型号定为JSV-1110-3。
（二）A公司电脑平缝车产品线上，只开发针杆和挑线杆微油的，切线机构为圆刀的电脑控制平缝车，在此工艺要求下细分系列为单剪线（即单功能），二自动（即自动切线和倒回缝），及全电脑功能平缝车，其所配控制系统须采用韩国或台湾伺服系列，对于高端电脑产品我们要保持采购渠道优势，力争低成本、高质量、高服务、高技术、成为本公司的“绝招”，古人云“一招先、吃遍天”。
（三）关于高科技特种车系列公司采用进口机。坚持质量第一、价格第二，目前国内自制特种机大多采用模仿，但从未被超越，片面追求低价格策略是不会成功的。
（四）包缝机和绷缝机的定价方案参考平缝车的定价方案。
（五）双针机是A公司在缝纫机企业中最具核心竞争力的产品之一。公司将本机采用微量循环供油，上下轴采用高精度同步传动、滚珠、滚针轴承支撑，A公司将国际一流品质的双针机按国内中档价格进行定价。
五、后记
通过2007年春节前后四个月的销售记录进行分析，低价位平缝车销量突破历年来单店销量的最高记录，达到历史上单店同一种型号平缝机销量增长56%，高科技含量的电脑平缝车销量80%以上是大型采购，电脑控制机械的销量与上年同期相比较增长30%；一方面我们对加盟的经商进行培训和解决思想障碍，要与A公司同甘共苦的决心，通过召集全国已加盟或待加盟的条件好的经销商组织参观公司最先进的加工中心和流水线作业，为经销商培训售后服务人员，总结销售过程中遇到的技术难题等方式，让分销渠道体系中的每一位经销商感觉到自己就是A公司的一部分，通过区域经理、业务人员周密细致的工作开展，事实证明，效果卓越，虽然公司2007年春节前后的定价策略是成功的，但公司必须对自身营销工作进行深刻研究，快速跟上，按照现在营销的理念，让“金赛维缝纫机”在不久的将来迅速成为中国乃至世界缝纫机行业中一颗璀灿的明珠。
六、主要参考文献
1、《中国市场营销总监资格证书考试教材》中国市场学会、教育部考试中心组编。
郭毅编
电子工业出版社出版，2006年3月第1次印刷
2、《中国制衣工业商务年鉴之设备卷》承办单位：北京赛尔风标广告有限公司，许可证号：京工商印广登字20060020号
3、案例研究报告中所使用数据主要来自A公司内部统计数据（已按比例放缩）及北京赛尔风标广告有限公司调查数据、杰克控股集团网站文摘。

摘要： ——访深圳金赛维缝纫机有限公司总经理张明飞 深圳金赛维缝纫机有限公司成立于2001年10月13日，主要业务是经营代理德国、美国、日本、意大利著名缝制设备品牌。同时兼营国内知名缝纫设备，并积极组织研发和销售衣车节能产品。 多年来，金赛维公司由小变大，由弱变强，与公司坚持“诚信合作”和“三高一低”的战略是分不开的。&...